Opções de estratégia de segmentação

Segmentação de mercado.

O que é "Segmentação de mercado"?

Segmentação de mercado é um termo de marketing que se refere à agregação de potenciais compradores em grupos, ou segmentos, que têm necessidades comuns e respondem de maneira semelhante a uma ação de marketing. A segmentação de mercado permite que as empresas atinjam diferentes categorias de consumidores que percebem o valor total de determinados produtos e serviços de forma diferente um do outro.

QUEBRANDO "Segmentação de mercado"

Três critérios podem geralmente ser usados ​​para identificar diferentes segmentos de mercado: homogeneidade, ou necessidades comuns dentro de um segmento; distinção, ou sendo exclusivo de outros grupos; e reação, ou uma resposta semelhante ao mercado. Por exemplo, uma empresa de calçados esportivos pode ter segmentos de mercado para jogadores de basquete e corredores de longa distância. Como grupos distintos, jogadores de basquete e corredores de longa distância respondem a anúncios muito diferentes.

A segmentação de mercado é uma extensão da pesquisa de mercado que procura identificar grupos de consumidores direcionados com o objetivo de personalizar produtos e marcas de maneira atraente para o grupo. O objetivo da segmentação de mercado é minimizar o risco para a empresa, determinando quais produtos têm as melhores chances de obter uma participação em determinado mercado-alvo e determinar a melhor maneira de entregar os produtos ao mercado. Isso permite que a empresa aumente sua eficiência geral concentrando seus recursos limitados em esforços que produzam o melhor retorno sobre o investimento.

Os mercados podem ser segmentados de várias maneiras: geograficamente por região ou área; demograficamente por idade, sexo, tamanho da família, renda ou ciclo de vida; psicograficamente por classe social, estilo de vida ou personalidade; ou comportamentalmente por benefício, usos ou resposta. O objetivo é permitir que a empresa diferencie seus produtos ou mensagens de acordo com as dimensões comuns do segmento de mercado.

Exemplos de segmentação de mercado.

Exemplos de segmentação de mercado podem ser encontrados nos produtos, marketing e publicidade que as pessoas usam todos os dias. Os fabricantes de automóveis prosperam em sua capacidade de identificar corretamente os segmentos de mercado e, em seguida, criam produtos e campanhas publicitárias que atraem esses segmentos. Os produtores de cereais comercializam ativamente três ou quatro segmentos de mercado de uma só vez, empurrando suas marcas tradicionais que atraem consumidores mais velhos e suas marcas saudáveis ​​para consumidores preocupados com a saúde, enquanto constroem a fidelidade à marca entre os consumidores mais jovens, vinculando seus produtos a temas de filmes populares.

Um fabricante de calçados esportivos pode definir vários segmentos de mercado que incluem atletas de elite, freqüentadores freqüentadores de academia, mulheres conscientes da moda e homens de meia-idade que querem qualidade e conforto em seus sapatos. Em todos os casos, a inteligência de marketing do fabricante sobre cada segmento permite desenvolver e anunciar produtos com alto apelo de maneira mais eficiente do que tentar atrair as massas mais amplas.

Estratégias genéricas de Porter.

Escolhendo sua rota para o sucesso.

Qual você prefere quando voa: uma companhia aérea barata e sem custos, ou uma operadora mais cara com níveis de serviço fantásticos e máximo conforto? E você consideraria uma pequena empresa com apenas algumas rotas?

A escolha é sua, é claro. Mas o ponto que estamos fazendo aqui é que quando você vem para reservar um voo, existem algumas opções muito diferentes disponíveis. Porque isto é assim? A resposta é que cada uma dessas companhias aéreas escolheu uma maneira diferente de obter vantagem competitiva em um mercado lotado.

Neste artigo e vídeo, veremos três abordagens descritas por Michael Porter.

Outpace e outsmart seus rivais, escolhendo a estratégia certa para sua organização.

Os operadores sem frescuras optaram por reduzir os custos ao mínimo e repassar suas economias para os clientes a preços mais baixos. Isso os ajuda a conquistar participação de mercado e garantir que seus aviões sejam os mais completos possíveis, reduzindo ainda mais os custos. As companhias aéreas de luxo, por outro lado, concentram seus esforços em tornar seu serviço o mais maravilhoso possível, e os preços mais altos que podem obter como resultado compensam seus custos mais altos.

Enquanto isso, companhias aéreas menores tentam aproveitar ao máximo seu conhecimento detalhado de apenas algumas rotas para fornecer serviços melhores ou mais baratos do que seus maiores rivais internacionais.

Estratégias genéricas.

Essas três abordagens são exemplos de "estratégias genéricas", porque podem ser aplicadas a produtos ou serviços em todos os setores e a organizações de todos os tamanhos. Eles foram estabelecidos pela primeira vez por Michael Porter em 1985 em seu livro "Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando Desempenho Superior".

Porter chamou as estratégias genéricas "Liderança de Custo" (sem frescura), "Diferenciação" (criando produtos e serviços excepcionalmente desejáveis) e "Foco" (oferecendo um serviço especializado em um nicho de mercado). Em seguida, ele subdividiu a estratégia do Focus em duas partes: "Cost Focus" e "Differentiation Focus". Estes são mostrados na Figura 1 abaixo.

Os termos "Cost Focus" e "Differentiation Focus" podem ser um pouco confusos, pois podem ser interpretados como "foco no custo" ou "foco na diferenciação". Lembre-se de que o foco no custo significa enfatizar a minimização de custos dentro de um mercado focado, e o foco de diferenciação significa buscar a diferenciação estratégica dentro de um mercado focado.

A estratégia de liderança em custos.

Estratégias genéricas de Porter são formas de obter vantagem competitiva & ndash; em outras palavras, desenvolver a "vantagem" que faz com que você venda e a tira de seus concorrentes. Existem duas maneiras principais de conseguir isso dentro de uma estratégia de Liderança de Custo:

Aumentar os lucros reduzindo os custos, enquanto cobra os preços médios da indústria. Aumentar a quota de mercado através da cobrança de preços mais baixos, enquanto ainda faz um lucro razoável em cada venda, porque você reduziu os custos.

Lembre-se de que a Liderança de Custo significa minimizar o custo para a organização do fornecimento de produtos e serviços. O custo ou preço pago pelo cliente é uma questão separada!

A estratégia de liderança de custos é exatamente isso & ndash; envolve ser o líder em termos de custo em seu setor ou mercado. Simplesmente estar entre os produtores de menor custo não é bom o suficiente, já que você se deixa aberto para o ataque de outros produtores de baixo custo que podem reduzir seus preços e, portanto, bloquear suas tentativas de aumentar sua participação no mercado.

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Portanto, você precisa ter certeza de que pode alcançar e manter a posição número um antes de escolher a rota de Liderança de Custo. As empresas bem-sucedidas em conquistar a liderança em custos costumam ter:

Acesso ao capital necessário para investir em tecnologia que reduza os custos. Logística muito eficiente. Uma base de baixo custo (mão-de-obra, materiais, instalações) e uma maneira de cortar custos de maneira sustentável abaixo dos de outros concorrentes.

O maior risco em buscar uma estratégia de liderança de custos é que essas fontes de redução de custos não são exclusivas de você e que outros concorrentes copiam suas estratégias de redução de custos. É por isso que é importante encontrar continuamente maneiras de reduzir todos os custos. Uma maneira bem-sucedida de fazer isso é adotando a filosofia Kaizen japonesa de "melhoria contínua".

A estratégia de diferenciação.

A diferenciação envolve tornar seus produtos ou serviços diferentes e mais atraentes do que os de seus concorrentes. A maneira como você faz isso depende da natureza exata do seu setor e dos próprios produtos e serviços, mas normalmente envolve recursos, funcionalidade, durabilidade, suporte e também imagem de marca que seus clientes valorizam.

Para obter sucesso em uma estratégia de diferenciação, as organizações precisam:

Boa pesquisa, desenvolvimento e inovação. A capacidade de fornecer produtos ou serviços de alta qualidade. Vendas e marketing eficazes, para que o mercado entenda os benefícios oferecidos pelas ofertas diferenciadas.

Grandes organizações que buscam uma estratégia de diferenciação precisam se manter ágeis com seus novos processos de desenvolvimento de produtos. Caso contrário, eles se arriscam a atacar em várias frentes por concorrentes que buscam estratégias de Diferenciação de Foco em diferentes segmentos de mercado.

A estratégia de foco.

As empresas que usam as estratégias da Focus concentram-se em nichos específicos de mercado e, compreendendo a dinâmica desse mercado e as necessidades exclusivas dos clientes dentro dele, desenvolvem produtos exclusivamente de baixo custo ou bem especificados para o mercado. Como eles atendem clientes em seu mercado de maneira excepcional, eles tendem a criar uma forte fidelidade à marca entre seus clientes. Isso torna seu segmento de mercado específico menos atraente para os concorrentes.

Como ocorre com as amplas estratégias de mercado, ainda é essencial decidir se você buscará a Liderança ou Diferenciação de Custos depois de ter selecionado uma estratégia de Foco como sua abordagem principal: O foco normalmente não é suficiente por si só.

Mas se você usa foco de custo ou foco de diferenciação, a chave para alcançar o sucesso de uma estratégia genérica do Focus é garantir que você esteja adicionando algo a mais como resultado de atender apenas a esse nicho de mercado. Simplesmente não basta se concentrar em apenas um segmento de mercado, porque sua organização é pequena demais para atender a um mercado mais amplo (se o fizer, você corre o risco de competir com as ofertas de empresas de mercado mais abastadas).

O "algo a mais" que você adiciona pode contribuir para a redução de custos (talvez através do seu conhecimento de fornecedores especializados) ou para aumentar a diferenciação (embora compreenda profundamente as necessidades dos clientes).

Estratégias genéricas também se aplicam a organizações sem fins lucrativos.

Uma organização sem fins lucrativos pode usar uma estratégia de Liderança de Custos para minimizar o custo de obter doações e obter mais por sua renda, enquanto um buscando uma estratégia de Diferenciação estará comprometido com os melhores resultados, mesmo se o volume de trabalho um resultado é menor.

Instituições de caridade locais são ótimos exemplos de organizações que usam estratégias do Focus para obter doações e contribuir com suas comunidades.

Escolhendo a estratégia genérica correta.

Sua escolha de qual estratégia genérica buscar seguirá todas as outras decisões estratégicas que você tomar, então vale a pena gastar tempo para acertar.

Mas você precisa tomar uma decisão: Porter especificamente adverte contra tentar "proteger suas apostas" seguindo mais de uma estratégia. Uma das razões mais importantes por que este é um conselho sábio é que as coisas que você precisa fazer para fazer com que cada tipo de estratégia funcione atraem os diferentes tipos de pessoas. A liderança em custos exige um foco interno muito detalhado nos processos. A diferenciação, por outro lado, exige uma abordagem altamente criativa e voltada para o exterior.

Então, quando você escolhe qual das três estratégias genéricas é para você, é vital levar em consideração as competências e os pontos fortes da sua organização.

Use as etapas a seguir para ajudar você a escolher.

Para cada estratégia genérica, realize uma análise SWOT de seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças que enfrentaria se adotasse essa estratégia.

Tendo feito isso, pode ficar claro que é improvável que sua organização seja capaz de obter sucesso em algumas das estratégias genéricas.

Use Five Forces Analysis para entender a natureza da indústria em que você está.

Compare as análises SWOT das opções estratégicas viáveis ​​com os resultados da análise das Cinco Forças. Para cada opção estratégica, pergunte a si mesmo como você poderia usar essa estratégia para:

Reduza ou gerencie energia do fornecedor. Reduzir ou gerenciar o poder do comprador / cliente. Saia no topo da rivalidade competitiva. Reduza ou elimine a ameaça de substituição. Reduza ou elimine a ameaça de nova entrada.

Selecione a estratégia genérica que oferece o conjunto de opções mais forte.

As estratégias genéricas de Porter oferecem um excelente ponto de partida para a tomada de decisões estratégicas.

Uma vez que você tenha feito sua escolha básica, ainda existem muitas opções estratégicas disponíveis. O Strategy Clock de Bowman ajuda você a pensar no próximo nível de detalhes, porque divide as opções de Porter em oito subestratégias. Você também pode usar a Análise USP e a Análise de Competências Essenciais para identificar as áreas em que você deve se concentrar para se destacar em seu mercado.

Pontos chave.

De acordo com o modelo de Estratégias Genéricas de Porter, existem três opções estratégicas básicas disponíveis para as organizações obterem vantagem competitiva. São eles: Liderança de Custos, Diferenciação e Foco.

As organizações que alcançam a liderança de custos podem se beneficiar ganhando participação de mercado através da redução de preços (mantendo a lucratividade) ou mantendo os preços médios e, portanto, aumentando os lucros. Tudo isso é conseguido reduzindo os custos a um nível abaixo dos dos concorrentes da organização.

As empresas que buscam uma estratégia de diferenciação conquistam participação de mercado oferecendo recursos exclusivos que são valorizados por seus clientes. As estratégias de foco envolvem a conquista da Liderança ou Diferenciação de Custos dentro de nichos de mercado de maneiras que não estão disponíveis para os participantes mais amplamente focados.

Aplique isto à sua vida.

Pergunte a si mesmo qual é a estratégia genérica da sua organização. Como isso afeta as escolhas que você faz no seu trabalho? Se você está em uma organização comprometida em atingir a Liderança de Custo, você pode reduzir custos contratando pessoal mais barato e treinando-os, ou reduzindo a rotatividade de pessoal? Você pode reduzir os custos de treinamento criando esquemas internos para compartilhar habilidades e conhecimentos entre os membros da equipe? Você pode reduzir despesas usando tecnologia como videoconferência pela Internet? Se sua organização está buscando uma estratégia de diferenciação, você pode melhorar o atendimento ao cliente? O mapeamento da experiência do cliente pode ajudar aqui. Você pode ajudar a promover uma cultura de melhoria contínua e inovação em sua equipe? E se você está trabalhando para uma empresa que tenha escolhido uma estratégia Focus, que conhecimento ou experiência você pode usar ou desenvolver para agregar valor aos seus clientes que não está disponível para os concorrentes do mercado?

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Segmentação de mercado em mercados B2B.

Satisfazer as necessidades das pessoas e obter lucros ao longo do caminho é o objetivo do marketing. No entanto, as necessidades das pessoas diferem e, portanto, satisfazê-las pode exigir abordagens diferentes. Identificar necessidades e reconhecer diferenças entre grupos de clientes é o cerne do marketing.

O que é marketing se não é sobre segmentação?

A CVS Pharmacy é uma das cadeias de farmácias mais bem sucedidas da América. Qual o motivo desse sucesso? Eles entendem o mercado e o abordam por meio de segmentação e segmentação de mercado.

A empresa analisou sua base de clientes e descobriu que 80% são mulheres. Com isso em mente, a CVS redesenhou 1.200 de suas 6.200 lojas para atender às necessidades de mulheres ocupadas e multitarefas, oferecendo tempos de espera mais curtos para prescrições, corredores de compras mais amplos e mais iluminados e mais produtos de beleza. Ao fazê-lo, cumpriu a exigência de todas as boas empresas orientadas para o marketing - identificou as necessidades de seus clientes e organizou sua oferta para melhor atendê-las. Este é o cerne de todo bom marketing - atendendo clientes & # 8217; necessidades lucrativas e alocação de recursos finitos de tal forma que o lucro seja maximizado. Isso significa não perder tempo ou recursos em clientes que seriam menos lucrativos e tratar os principais alvos não como uma população homogênea, mas como grupos distintos com necessidades distintas.

É muito raro que até dois clientes tenham necessidades idênticas entre si. Em um mundo perfeito, identificamos os clientes que consideramos lucrativos e tratamos cada um deles individualmente de acordo com suas necessidades específicas. Em qualquer mercado com um público-alvo considerável, até mesmo é provável que exista mais recursos do que é prático ou lucrativo. Para reiterar, segmentação, como marketing em si, é tudo sobre a satisfação dos clientes rentáveis ​​# 8217; necessidades. Ele é projetado para ser uma ferramenta prática, equilibrando o idealismo contra a praticidade e chegando a uma solução que maximize o lucro.

Isso significa que temos que ser espertos em direcionar nossas ofertas para pessoas que realmente as querem, precisam e estão dispostas a pagar por elas. Da mesma forma, temos que ser fortes em deixar de lado aqueles que não o fazem. Temos que escolher nosso público-alvo com base em nossas capacidades e pontos fortes. Em outras palavras, temos que escolher nosso próprio campo de batalha, onde estamos confiantes de que somos mais atraentes do que nossos concorrentes. Essa observação inicial é fundamental, já que exige que pensemos com mais afinco em relação a onde não queremos vender nosso produto como o que fazemos.

Isso nos leva à consideração da diferença entre marketing e vendas. A venda se concentra no produto em mãos e na nossa pressão para se livrar dele, quase independentemente das necessidades do cliente. É claro que uma venda brutal pode deixar um cliente com um produto que ele deseja nunca ter comprado e, portanto, nunca mais poderá retornar como cliente. O marketing tem uma visão de longo prazo. Marketing e, em particular, segmentação, se preocupa com a correspondência de clientes & # 8217; necessidades com fornecedores & # 8217; necessidades e capacidades. Mais tempo e esforço podem ser necessários, mas é mais provável que o cliente esteja confortável com sua decisão e seja leal.

Os fundamentos do marketing são os mesmos fundamentos da segmentação. Conheça seus clientes, saiba como eles diferem e tenha uma proposta clara que acenda seu fogo. Voltaremos a essas questões, mas primeiro examinaremos as diferenças entre os mercados de consumidor e business-to-business, já que nosso desafio é chegar a uma segmentação business-to-business.

Desafios da segmentação nos mercados business-to-business.

Os mercados business-to-business são caracterizados de várias maneiras, o que os torna muito diferentes de seus primos consumidores. Abaixo resumimos as principais diferenças entre os mercados consumidor e business-to-business e estabelecemos as implicações para a segmentação de mercado:

1) Os mercados B2B têm uma unidade de tomada de decisão mais complexa: na maioria dos lares, até mesmo as compras mais complexas e caras ficam confinadas à pequena unidade familiar, enquanto a compra de itens como alimentos, roupas e cigarros geralmente envolve apenas uma pessoa. . Além de itens de baixo valor e baixo risco, como clipes de papel, a unidade de tomada de decisão nas empresas é muito mais complicada. A compra de um equipamento da fábrica pode envolver especialistas técnicos, especialistas em compras, membros do conselho, gerentes de produção e especialistas em saúde e segurança, cada um desses participantes tendo seu próprio conjunto de prioridades (nem sempre evidentes).

Segmentar um público alvo ao mesmo tempo multifacetado, complexo, oblíquo e efêmero é uma tarefa extremamente exigente. Nós segmentamos as empresas nas quais esses tomadores de decisão trabalham, ou segmentamos os próprios tomadores de decisão? Identificamos um tomador de decisões chave por empresa e segmentamos os principais tomadores de decisão. Em resumo, quem exatamente é o público-alvo e quem devemos segmentar?

2) Os compradores B2B são mais "racionais": A visão de que os compradores do b2b são mais racionais do que os compradores é talvez controversa, mas acreditamos que é verdade. Será que o consumidor que gasta US $ 3.000 em uma jaqueta de couro menos quente e durável do que a jaqueta de US $ 300 ao lado toma uma decisão semelhante no local de trabalho? Os consumidores tendem a comprar o que querem; Os compradores de b2b geralmente compram o que precisam.

Talvez, portanto, a segmentação de um público de negócios baseado em necessidades seja mais fácil do que segmentar um público consumidor. Nos mercados business-to-business, é fundamental identificar os impulsionadores das necessidades do cliente. Eles geralmente se resumem a identificadores relativamente simples, como tamanho da empresa, volume adquirido ou função de trabalho. Esses identificadores geralmente permitem que as necessidades e, portanto, os segmentos sejam previstos com bastante precisão.

3) Os produtos B2B são geralmente mais complexos: assim como a unidade de tomada de decisão é muitas vezes complexa nos mercados business-to-business, os próprios produtos b2b também são complexos. Até mesmo compras complexas de consumidores, como carros e aparelhos de som, tendem a ser escolhidas com base em critérios razoavelmente simples. Por outro lado, mesmo o mais simples dos produtos b2b pode ter que ser integrado em um sistema maior, tornando necessário o envolvimento de um especialista qualificado. Enquanto os produtos de consumo costumam ser padronizados, as compras de produtos são freqüentemente adaptadas.

Isso levanta a questão de saber se a segmentação é possível em tais mercados - se cada cliente tem necessidades complexas e completamente diferentes, pode-se argumentar que temos um segmento separado para cada cliente. Na maioria dos mercados business-to-business, um pequeno número de clientes importantes é tão importante que eles se elevam acima do & # 8221; segmentação e são considerados segmentos por direito próprio, com um gerente de conta dedicado. Sob esses principais clientes, no entanto, encontra-se uma série de empresas que têm requisitos semelhantes e modestos o suficiente para serem agrupados em segmentos.

4) Os públicos-alvo B2B são menores do que os públicos-alvo do consumidor: Quase todos os mercados business-to-business exibem uma distribuição de clientes que confirma o Princípio de Pareto ou regra 80:20. Um pequeno número de clientes domina o livro de vendas. Também não estamos falando de milhares e milhões de clientes. Não é incomum, mesmo nas maiores empresas business-to-business, ter 100 clientes ou menos que realmente fazem diferença nas vendas. Uma implicação é que os mercados b2b geralmente têm menos segmentos baseados em necessidades do que segmentos de consumidores - o volume de dados é tal que alcançar granularidade suficiente para mais de 3 ou 4 segmentos é frequentemente impossível.

5) As relações pessoais são mais importantes nos mercados B2B: uma base de clientes pequena que compra regularmente do fornecedor business-to-business é relativamente fácil de conversar. Vendas e representantes técnicos visitam os clientes. As pessoas estão em termos de primeiro nome. Relacionamentos pessoais e confiança se desenvolvem. Não é incomum que um fornecedor business-to-business tenha clientes que tenham sido leais e comprometidos por muitos anos.

Há várias implicações de segmentação de mercado aqui. Em primeiro lugar, embora o grau de foco no relacionamento possa variar de uma segmentação para outra, a maioria dos segmentos na maioria dos mercados de B2B exige um nível de serviço pessoal. Isso levanta um problema no cerne da segmentação b2b - todos podem querer um relacionamento pessoal, mas quem está disposto a pagar por isso? É nesse ponto que o fornecedor deve fazer escolhas firmes, decidindo oferecer um relacionamento apenas àqueles que pagarão o prêmio apropriado por ele. Em um nível prático, isso também significa que a pesquisa de mercado deve ser conduzida para fornecer uma compreensão completa de exatamente o que "relacionamento" e "relacionamento". compreende. Para um segmento premium, pode consistir em visitas presenciais regulares, enquanto que para um segmento consciente de preço, um telefonema trimestral pode ser adequado.

6) Os compradores B2B são compradores de longo prazo: enquanto os consumidores compram itens como casas e carros que são compras de longo prazo, essas ocorrências são relativamente raras. As compras de longo prazo - ou pelo menos as compras que se espera que se repitam por um longo período de tempo - são mais comuns nos mercados business-to-business, onde maquinário de capital, componentes e consumíveis usados ​​continuamente são predominantes. Além disso, é mais provável que os produtos e serviços de longo prazo exigidos pelas empresas requeiram serviços de back-up do fornecedor do que nos mercados de consumo. Uma rede de computadores, um novo item de maquinário, uma fotocopiadora ou uma frota de veículos geralmente exigem um serviço de pós-venda muito mais extenso do que uma casa ou o único veículo comprado por um consumidor. Negócios & # 8217; compras repetidas (peças de máquinas, consumíveis de escritório, por exemplo) também exigirão perícia e serviços contínuos em termos de entrega, consultoria de implementação / instalação, etc. que são menos prováveis ​​de serem exigidos pelos consumidores.

Em certo sentido, isso facilita a vida em termos de segmentação b2b. Os segmentos tendem a ser menos sujeitos a capricho ou mudança rápida, o que significa que, uma vez que uma segmentação precisa tenha sido estabelecida, ela evolui de forma relativamente lenta e, portanto, é uma ferramenta estratégica durável. O risco disso, e algo que é evidente em muitas empresas industriais, é que os profissionais de marketing business-to-business podem ser complacentes e prestar atenção inadequada às mudanças nas necessidades e características dos clientes ao longo do tempo. Isso pode ter consequências graves em termos de lucratividade de um segmento, já que os clientes enfrentam mensagens desatualizadas ou benefícios pelos quais não estão pagando.

7) Os mercados B2B impulsionam a inovação menos do que os mercados de consumo: empresas B2B que inovam normalmente o fazem como resposta a uma inovação que aconteceu mais a montante. Em contraste com as empresas de FMCG, elas têm o luxo comparativo de responder às tendências em vez de ter que prever ou até mesmo dirigi-las. Em outras palavras, as empresas B2B têm tempo para reavaliar continuamente seus segmentos e CVPs e responder prontamente às necessidades em evolução de seus clientes.

8) Os mercados B2B possuem menos segmentos comportamentais e baseados em necessidades: o pequeno número de segmentos típicos dos mercados b2b é, em si, um fator-chave de diferenciação dos mercados business-to-business. Nossa experiência de mais de 2.500 estudos business-to-business mostra que os mercados B2B normalmente têm muito menos segmentos comportamentais ou baseados em necessidades do que nos mercados consumidores. Embora não seja incomum que um mercado de FMCG ofereça 10, 12 ou mais segmentos, o estudo médio de empresa a empresa normalmente produz 3 ou 4.

Parte da razão para isso é o menor público-alvo nos mercados business-to-business. Em um mercado consumidor com dezenas de milhares de clientes em potencial, é prático e econômico dividir o mercado em 10 ou 12 segmentos distintos, mesmo que vários dos segmentos sejam separados apenas por pequenas nuances de comportamento ou necessidade. Isso não é evidente quando o público-alvo consiste em algumas centenas de compradores de negócios.

A principal razão para o menor número de segmentos, no entanto, é simplesmente que o comportamento ou as necessidades de um público de negócios variam menos do que o de um público consumidor (menos racional). Os caprichos, inseguranças, indulgências e assim por diante têm muito menos probabilidade de chegar à mente do comprador quando a compra é para um local de trabalho, e não para si ou para um familiar próximo. E os numerosos colegas que se envolvem em uma decisão de compra B2B e as normas do local de trabalho estabelecidas ao longo do tempo filtram muitos dos extremos de comportamento que podem se manifestar caso a decisão seja deixada a uma pessoa sem nenhuma responsabilidade para com os outros.

É perceptível que os segmentos comportamentais e baseados em necessidades que surgem nos mercados business-to-business são freqüentemente semelhantes em diferentes setores. Os segmentos baseados em necessidades em um mercado típico de negócios a negócios geralmente se parecem com os seguintes:

Um segmento com foco em preço, que tem uma perspectiva transacional para fazer negócios e não procura nenhum "extra-terminal". As empresas deste segmento são geralmente pequenas, trabalham com margens baixas e consideram o produto / serviço em questão como de baixa importância estratégica para seus negócios. Um segmento de qualidade e foco na marca, que deseja o melhor produto possível e está preparado para pagar por isso. As empresas desse segmento costumam trabalhar com margens altas, médias ou grandes, e consideram o produto / serviço como de alta importância estratégica. Um segmento com foco em serviços, que tem altos requisitos em termos de qualidade e alcance do produto, mas também em termos de pós-venda, entrega, etc. Essas empresas tendem a trabalhar em indústrias críticas e podem ser pequenas, médias ou grandes. Eles geralmente estão comprando volumes relativamente altos. Um segmento focado em parcerias, geralmente composto por contas-chave, que busca confiança e confiabilidade e considera o fornecedor um parceiro estratégico. Essas empresas tendem a ser grandes, operam com margens relativamente altas e consideram o produto ou serviço em questão como estrategicamente importante.

Como segmentar

Os benefícios da segmentação b2b não são difíceis de entender. O desafio é chegar aos agrupamentos mais eficazes.

Uma abordagem comum nos mercados business-to-business é aplicar uma segmentação de mercado com base no tamanho da empresa. Os níveis de consumo dos clientes business-to-business são tão amplamente diferentes que isso muitas vezes faz sentido, porque as grandes empresas geralmente pensam e agem de forma diferente das pequenas. Uma sofisticação adicional pode ser classificar os clientes naqueles que são identificados como estratégicos para o futuro do negócio, aqueles que são importantes e, portanto, fundamentais, e aqueles que são menores e podem ser considerados mais como uma tipologia transacional.

Estas & # 8220; demográficas & # 8221; segmentações, por vezes referidas como & # 8220; firmographic & # 8221; nos mercados business-to-business, são perfeitamente razoáveis ​​e podem ser suficientes. No entanto, eles não oferecem essa vantagem competitiva sustentável que os concorrentes não podem copiar. Uma segmentação mais desafiadora é aquela baseada em comportamento ou necessidades. Certamente, grandes empresas podem ser de valor-chave ou estratégico para um negócio, mas algumas querem uma oferta de baixo custo despojada de todos os serviços, enquanto outras são exigentes em todos os sentidos. Se ambos forem tratados da mesma maneira, um ou ambos se sentirão insatisfeitos de alguma forma e estarão vulneráveis ​​aos encantos da competição.

Não é fácil pular direto para uma segmentação baseada em necessidades. A maioria das empresas está começando com algum histórico de envolvimento na segmentação, mesmo que seja apenas uma divisão norte / sul de sua força de vendas. As empresas percorrem o caminho da aprendizagem de segmentação por todo o caminho.

Pode haver problemas no desenvolvimento de uma segmentação baseada em necessidades, mas isso é pelo menos uma aspiração a ser direcionada. A questão é: como? & # 8221;

O ponto de partida de qualquer segmentação business-to-business é um bom banco de dados. Um banco de dados bem mantido está no topo da lista em qualquer auditoria de excelência de marketing em uma empresa business-to-business. O banco de dados deve, no mínimo, conter os detalhes óbvios do endereço correto e do número de telefone junto com um histórico de compras. O ideal é que também contenha nomes de contato de pessoas envolvidas na unidade de tomada de decisão, embora isso apresente problemas para mantê-la atualizada.

A administração frequentemente ignora o estado lamentável de seus bancos de dados, já que raramente está envolvido na entrada e manutenção de dados. Às vezes, o melhor banco de dados da empresa é a lista de cartões de Natal, realizada perto do baú de cada vendedor.

Um banco de dados abrangente e atualizado é apenas o início do processo de segmentação. Agora é necessário um mecanismo para determinar todas as necessidades de cada empresa no banco de dados. A abordagem do senso comum pode parecer ser perguntar a eles. No entanto, que perguntas você faria e poderia ter certeza das respostas? Não é que as pessoas mentem, mas elas podem não ser capazes de reconhecer a verdade;

As pessoas realmente compram um Porsche por excelência em engenharia? As pessoas realmente escolhem um terno Armani porque dura muito bem? As pessoas, que dizem que compram seus produtos químicos puramente no preço, nunca precisam de suporte técnico ou entregas urgentes de tempos em tempos?

Às vezes, a pergunta simples e a resposta direta são suficientes. Outras vezes, é necessária uma abordagem mais sofisticada. As técnicas estatísticas (especificamente a análise fatorial) podem ser usadas para mostrar a associação entre a satisfação geral com um fornecedor e a satisfação desse fornecedor em toda uma gama de atributos que medem os clientes & # 8217; necessidades. Pode-se determinar que quaisquer atributos individuais que recebam altas pontuações de satisfação devem direcionar a pontuação geral de satisfação e, portanto, ser uma razão importante para a escolha desse fornecedor. Em outras palavras, em vez de perguntar quais fatores são importantes, podemos derivá-los. Compradores de ternos Armani podem mostrar uma forte ligação entre a satisfação geral com o terno e os atributos relacionados à marca e, assim, apontar para a importância da marca na decisão de compra.

Usando estatísticas para chegar a uma segmentação.

Os dados de classificação dos questionários fornecem dados demográficos enquanto as perguntas no corpo da entrevista determinam aspectos do comportamento. Tabulações cruzadas de dados sobre esses critérios nos permitem ver as diferentes respostas entre grupos de respondentes. Esta é a segmentação de mercado em seu nível mais simples e cada pesquisador usa as tabulações de dados dos computadores para estabelecer grupos de respondentes com diferenças marcantes.

No entanto, podemos usar técnicas estatísticas, em particular análise multivariada, para permitir que surjam segmentos mais sofisticados. Em um estudo de segmentação b2b (ou mesmo em um estudo de satisfação do cliente), os entrevistados são solicitados a dizer em que medida eles concordam com várias afirmações. Estas declarações são projetadas para determinar as necessidades e interesses dos respondentes. Normalmente, há algumas dúzias dessas declarações, às vezes mais. As combinações possíveis de agrupamentos de 200 entrevistas são literalmente milhões e precisamos de alguns meios de criar combinações que tenham um ajuste natural.

Usando uma técnica conhecida como análise fatorial, os estatísticos podem descobrir quais grupos de atributos se encaixam melhor. Analisando as diferentes declarações ou atributos que compõem esses agrupamentos, geralmente é possível ver temas comuns, como pessoas que querem preços baixos com poucos extras, pessoas que querem muitos serviços ou complementos e estão dispostos a pagar por eles, pessoas que estão preocupados com questões ambientais e assim por diante. A análise fatorial reduz o grande número de atributos para um subconjunto menor, mas representativo. Esses subconjuntos recebem rótulos como “combatentes de preço”, “buscadores de serviço” e quaisquer outros termos que ajudem a equipe de marketing a saber exatamente a quem estão se dirigindo.

Os agrupamentos de necessidades que foram elaborados pela análise fatorial agora são executados através de cálculos adicionais usando uma técnica conhecida como análise de cluster. Esses fatores são apresentados à análise de cluster cujos algoritmos reorganizam os dados nas partições que foram especificadas e, assim, determinam como a população se encaixa nos diferentes agrupamentos.

A abordagem estatística para uma segmentação baseada em necessidades tornou-se extremamente popular e é certamente um importante meio objetivo de encontrar formas mais interessantes e possivelmente mais relevantes de abordar a base de clientes. No entanto, os gostos e necessidades das populações estão em constante mudança e devemos estar sempre atentos a novos segmentos que podem não aparecer como mais do que um ponto na tela do radar atual. Por exemplo, se a Guinness tiver realizado uma segmentação baseada em necessidades entre seus clientes na década de 1960, pode não ter reconhecido a oportunidade de reposicionar a bebida como jovem e moderna. Este segmento foi desenvolvido por uma série de campanhas de marketing astutas.

A segmentação funcionará?

Por qualquer meio que a segmentação é alcançada, seja por julgamento, pela classificação do banco de dados ou por técnicas estatísticas, os segmentos devem passar por um teste de quatro perguntas:

Eles são verdadeiramente diferentes de uma maneira significativa? Se não, então eles não são um segmento e devem ser recolhidos em um dos outros. Ao determinar se e como os segmentos diferem uns dos outros, é útil dar a cada um um apelido caracterizador, ou seja, combatentes de preço, compradores de intervalo, compradores de entrega e o que mais for adequado. O nome acabará por se tornar a descrição abreviada usada na empresa que identifica imediatamente a tipologia do cliente. Os segmentos são grandes o suficiente? Se não forem, precisarão de muito recurso e energia. As empresas caem claramente em um dos segmentos? Uma empresa não pode estar em mais de um segmento. Isso é diferente dos segmentos de consumidores onde uma semana eu posso me encaixar no segmento de classe executiva de uma companhia aérea e outra semana se encaixa no baixo custo. Cada empresa pode ser facilmente identificada como pertencente a um segmento específico? A crítica mais forte das segmentações baseadas em necessidades é que elas funcionam bem em teoria, mas mal na prática. Dizendo que existe um & # 8220; foco na parceria & # 8221; ou "focado em serviços" # 8221; segmento é uma coisa; alocar empresas a esses segmentos e construir atividade de vendas e marketing em torno disso é outra completamente diferente. Combater este problema não é fácil. Em muitos casos, as empresas selecionam as principais características firmaográficas de cada segmento baseado em necessidades e as usam como identificadores de segmento. Em outros casos, & # 8220; perguntas do assassino & # 8221; Com base em torno de necessidades são empregadas - a dificuldade aqui é que é necessário recurso significativo para fazer essas perguntas para um banco de dados inteiro de clientes em potencial.

Escolhendo segmentos para trabalhar com.

Ao plotar os diferentes segmentos em uma grade X Y, é possível determinar quais valem a segmentação e, igualmente importante, quais não são. Os dois fatores que influenciam essa decisão são a atratividade do segmento em relação à posição competitiva do fornecedor dentro desse segmento. Desta forma, é possível identificar metas que justifiquem recursos na segmentação e desenvolvimento. No exemplo abaixo, pode-se pensar que os combatentes de preços não oferecem margem e não valem a segmentação, embora formem um segmento grande. No entanto, vale a pena trabalhar com os tradicionalistas para ver se eles podem ser movidos para o norte e para o leste para se unirem a um segmento mais atraente, como compradores de gama, fanáticos por qualidade ou compradores de entregas.

Pensamentos finais.

A segmentação é o primeiro passo crucial no marketing, e a chave para satisfazer necessidades é lucrativa. Muitas vezes é a mistura de onde-o-quem e por que (o benefício ou necessidade) que está conduzindo a segmentação. O agrupamento de clientes com necessidades comuns torna possível selecionar clientes-alvo de interesse e definir objetivos de marketing para cada um desses segmentos. Uma vez que os objetivos foram definidos, estratégias podem ser desenvolvidas para atingir os objetivos usando as armas táticas de produto, preço, promoção e lugar (rota para o mercado).

Segmentação Sap Sms Lo Sgt.

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O modelo de Segmentação, Segmentação e Posicionamento.

Como usar Segmentação, Segmentação e Posicionamento (STP) para desenvolver estratégias de marketing.

Hoje, segmentação, segmentação e posicionamento (STP) é uma abordagem estratégica familiar em Marketing moderno. É um dos modelos de marketing mais comumente aplicados na prática. Em nossa pesquisa perguntando sobre o modelo de marketing mais popular, ele é o segundo mais popular, apenas superado pela venerável matriz SWOT / TOWs. Essa popularidade é relativamente recente, uma vez que anteriormente as abordagens de marketing eram baseadas mais em produtos do que em clientes. Na década de 1950, por exemplo, a principal estratégia de marketing era a "diferenciação de produto".

O modelo STP é útil ao criar planos de comunicação de marketing, já que ajuda os profissionais de marketing a priorizar propostas e depois desenvolver e entregar mensagens personalizadas e relevantes para envolver diferentes públicos.

Esta é uma abordagem de audiência, e não de produtos, para comunicações, que ajuda a fornecer mensagens mais relevantes para audiências comercialmente atraentes. O diagrama abaixo mostra como os planos podem ter o fluxo.

Opções de público & gt; Seleção de público & gt; Posicionamento de produção.

STP também é relevante para o marketing digital, onde a aplicação de personas de marketing pode ajudar a desenvolver comunicações digitais mais relevantes, conforme mostrado por essas abordagens táticas alternativas de segmentação de clientes.

Além disso, a STP concentra-se na eficácia comercial, selecionando os segmentos mais valiosos para um negócio e, em seguida, desenvolvendo um mix de marketing e estratégia de posicionamento de produto para cada segmento.

Como usar o STP?

Através da segmentação, você pode identificar nichos com necessidades específicas, mercados maduros para encontrar novos clientes, entregar mensagens de marketing mais focadas e eficazes.

As necessidades de cada segmento são as mesmas, portanto, as mensagens de marketing devem ser projetadas para cada segmento para enfatizar benefícios e recursos relevantes, em vez de um tamanho adequado para todos os tipos de clientes. Essa abordagem é mais eficiente, fornecendo a combinação certa para o mesmo grupo de pessoas, em vez de uma abordagem de dispersão.

Você pode segmentar seus mercados existentes com base em praticamente qualquer variável, desde que seja eficaz, como mostram os exemplos abaixo:

As formas conhecidas de segmentar seu público-alvo incluem:

1. Demografia.

Discriminação por qualquer combinação: idade, sexo, renda, educação, etnia, estado civil, educação, família (ou empresa), tamanho, duração da residência, tipo de residência ou mesmo profissão / ocupação.

Um exemplo é o Firefox, que vende 'coisas mais legais', voltadas para o público masculino mais jovem. Embora, Moshi Monstros, no entanto, é direcionado para os pais com espaço divertido, seguro e educacional para o público mais jovem.

2. Psicografia.

Isso se refere a "personalidade e emoções" baseadas em comportamento, ligadas a escolhas de compra, incluindo atitudes, estilo de vida, hobbies, aversão ao risco, personalidade e traços de liderança. revistas de leitura e TV. Embora os dados demográficos expliquem "quem" é seu comprador, os dados psicográficos informam "por que" seu cliente compra.

Existem algumas maneiras diferentes de coletar dados para ajudar a formar perfis psicográficos para seus clientes comuns.

Entrevistas: Fale com algumas pessoas que são amplamente representativas do seu público-alvo. Entrevistas aprofundadas permitem reunir dados qualitativos úteis para realmente entender o que faz seus clientes marcarem. O problema é que eles podem ser caros e difíceis de conduzir, e o pequeno tamanho da amostra significa que eles nem sempre são representativos das pessoas que você está tentando atingir. Pesquisas: as pesquisas permitem que você alcance mais pessoas do que entrevistas, mas pode ser mais difícil obter respostas perspicazes. Dados do cliente: você pode ter dados sobre o que seus clientes tendem a comprar, como dados provenientes de cartões de fidelidade, se for uma marca FMCG, ou de um histórico de compras on-line, se você for uma empresa de comércio eletrônico. Você pode usar esses dados para gerar informações sobre em que tipo de produtos seus clientes estão interessados ​​e o que provavelmente fará com que eles comprem. Por exemplo, o desconto aumenta muito sua propensão à compra? Nesse caso, eles podem ser bastante espontâneos.

Um exemplo é a Virgin Holidays, que segmenta feriados em seis grupos.

3. Estilo de vida

Isso se refere a hobbies, atividades recreativas, entretenimento, férias e outras atividades não relacionadas ao tempo de trabalho.

Empresas como a revista on-line e off-line terão como alvo aqueles com hobbies específicos, ou seja, FourFourTwo para os fãs de futebol.

Alguns hobbies são grandes e bem estabelecidos e, portanto, relativamente fáceis de atingir, como o exemplo do fã de futebol. No entanto, algumas empresas têm encontrado grande sucesso visando muito pequenos nichos. A great example is the explosion in 'prepping' related businesses, which has gone from a little heard of fringe activity to a billion dollar industry in recent years. Apparently now 3.7 million American's think of themselves as preppers or survivalists. A great way to start researchign and targeting these kind of niches is Reddit, where people create subReddits to share information about a given interest or hobby.

4. Belief and Values.

Refers to Religious, political, nationalistic and cultural beliefs and values.

The Islamic Bank of Britain offers Sharia-compliant banking which meets specific religious requirements.

A strange but interesting example of religious demographics influencing marketing that you might not have guessed is that Mormons are really into 'multi-level marketing'. They're far more likely to be engaged in the practice than any other US group. Going the extra mile with demographic research can lead to discovering new marketing opportunities and thinking outside the box. For example, did you know 55-64-year-olds are the most likely age group to buy a new car? But you don't tend to see them in the car ads. An opportunity waiting to be seized!

5. Life Stages.

Life Stages is the Chronological benchmarking of people’s lives at different stages.

An example is Saga holidays which are only available for people aged 50+. They claim a large enough segment to focus on this life stage.

6. Geography.

Drill down by Country, region, area, metropolitan or rural location, population density or even climate.

An example is Neiman Marcus, the upmarket department store chain in the USA now delivers to the UK.

7. Behaviour.

Refers to the nature of the purchase, brand loyalty, usage level, benefits sought, distribution channels used, reaction to marketing factors.

In a B2B environment, the benefits sought are often about ‘how soon can it be delivered?’ which includes the ‘last minute’ segment - the planning in advance segment.

An example is Parcelmonkey. co. uk who offer same day, next day and international parcel deliveries.

Benefit is the use and satisfaction gained by the consumer.

Smythson Stationary offer similar products to other stationery companies, but their clients want the benefit of their signature packaging: tissue-lined Nile Blue boxes and tied with navy ribbon!

Market targeting.

The list below refers to what’s needed to evaluate the potential and commercial attractiveness of each segment.

Criteria Size: The market must be large enough to justify segmenting. If the market is small, it may make it smaller. Difference: Measurable differences must exist between segments. Money: Anticipated profits must exceed the costs of additional marketing plans and other changes. Accessible: Each segment must be accessible to your team and the segment must be able to receive your marketing messages Focus on different benefits: Different segments must need different benefits.

Product positioning.

Positioning maps are the last element of the STP process. For this to work, you need two variables to illustrate the market overview.

In the example here, I’ve taken some cars available in the UK. This isn’t a detailed product position map, more of an illustration. If there were no cars in one segment it could indicate a market opportunity.

Expanding on the extremely basic example above, you can unpack the market by mapping your competitors onto a matrix based on key factors that determine purchase.

This chart is not meant to be any kind of accurate representation of the car market, but rather just illustrate how you could use a product positioning map to analyze your own businesses current position in the market, and identify opportunities. For example, as you can see in the gap below, we've identified in a possible opportunity in the market for low-priced family cars.

We're not saying this gap actually exists, I'm sure you could think of cars that fit this category, as the car market is an extremely developed and competitive market. However, it does show how you can use the tool to identify gaps in your own market.

An example of a company using STP?

Any time you suspect there are significant, measurable differences in your market, you should consider STP. Especially if you have to create a range of different messages for different groups.

A good example of segmentation is BT Plc, the UK’s largest telecoms company. BT has adopted STP for its varied customer groups; ranging from individual consumers to B2B services for its competitors:

O que prestar atenção

Make sure the market is large enough to matter and customers can be easily contacted.

Original reference sources.

Lancaster G. and Massingham, L. (1988) Essentials of Marketing . Maidenhead, Berkshire, England. McGraw-Hill.

Smith, W. R. (1956). Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies. Journal of Marketing . (Vol. 21, Issue 1, July). p3-8.

In our free, illustrated guide to 15 classic planning models diagrams we explain what they are and give examples of why and how to apply them in business.

By Annmarie Hanlon.

Annmarie Hanlon is the Smart Insights expert commentator on online and offline marketing strategies for business. Annmarie is the MD of Evonomie and author of Quick Win Marketing, and co-author of Quick Win Digital Marketing. She runs social media workshops in the UK and Ireland and shares marketing tips and news in her blog, B2B Marketing. You can follow Annmarie on Twitter or connect on LinkedIn.

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Customer segmentation and targeting.

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Customer segmentation and targeting success factors.

When reviewing options for targeting, we recommend these main methods.

1. Customer profile characteristics (demographics) - the classic traditional marketing approach.

2. Customer value current and future . Targeting the most valuable and most growable segments in a matrix of current against future are the most common approaches.

3. Customer lifecycle groups . Since our knowledge of online marketing is so strong there are great opportunities for targeting through behavioural email marketing and website personalisation.

4. Customer behaviour in response and purchase (observed and predicted) . This is often known as RFM or FRAC analysis.

5. Customer multi-channel behaviour (channel preference) . Grouping customers according to channel preference.

6. Customer personas including psychographics . A common approach for making websites more customer centric.

Customer segmentation and targeting definition.

Segmentation shows approaches to grouping prospects and customers to deliver more relevant communications and offers and so give better response rates to these communications.